Par Jean-Luc Monsempès

Les individus, comme les organisations sont des systèmes vivants avec un potentiel de santé, de croissance et de bien-être mais aussi de stress et de maladies.  Pour utiliser au mieux ce potentiel, les individus comme les organisations ont souvent besoin d’être accompagnés.

Pour la plupart des managers, la santé d’une entreprise se mesure avant tout à ses performances économiques et financières. Ces managers sont formés à maintenir un environnement de travail productif et rentable, qui a tendance à s’intensifier en cas de stress. Ils ne sont cependant peu ou pas sensibilisés aux questions de santé et de bien-être au travail. Nous savons que notre performance individuelle est conditionnée par notre niveau de santé et bien-être. Alors pourquoi ce principe n’est-il pas appliqué au niveau d’une organisation ? La réponse tient probablement dans la vision que l’on peut avoir de l’entreprise. La vision mécaniste, tayloriste et hiérarchisée de l’entreprise est encore très présente. A l’opposé, la vision de l’entreprise en tant qu’organisme vivant s’implante fort lentement. La vision mécaniste est certainement entretenue par le contexte de constante compétition et de mondialisation des marchés. Au-delà d’un niveau de pression, les individus comme les organisations perdent leurs capacités naturelles d’adaptation, réduisent leurs performances, et se réfugient dans des mécanismes de défense ou des stratégies de survie. Pour toutes ces raisons, les entreprises ont besoin d’un service de prévention et de santé au travail (SPST), de remplir leurs obligations concernant l’évaluation des risques (DUER) selon le décret du 5 novembre 2001, mais aussi de considérer la promotion de la santé et du bien-être au travail comme un élément stratégique majeur pour la performance pérenne de l’entreprise. L’amélioration du bien-être au travail est essentiel pour une meilleure prévention des risques psycho-sociaux, et aussi une obligation, comme le stipulent les articles L 4121 du Code du travail. Comme nous le verrons, il y a bien des manières d’interpréter cette obligation.

Le coach de santé et bien-être est appelé à jouer un rôle important dans les organisations, parfois pour réparer les dégâts produits par la souffrance au travail, mais surtout pour organiser une prévention durable de cette souffrance en aidant les salariés à développer leur résilience afin qu’ils puissent faire face plus sereinement aux inévitables crises qui ne manqueront pas de survenir dans le futur. La résilience est comme la musculation, elle nécessite un entrainement régulier pour maintenir un bon niveau de forme physique et mentale. Le bien-être vient du sentiment d’être en capacité de poursuivre ses buts malgré la rencontre avec l’adversité. Compte tenu du niveau de souffrance au travail, il est légitime de penser que les coachs de santé possédant une expertise de la santé organisationnelle, devraient avoir un bel avenir devant eux. Coacher la santé et le bien-être d’une organisation consiste avant tout à coacher la personne qui a le plus d’influence sur le fonctionnement du système.

Les conséquences du stress dans l’organisation

Le monde VICA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambiguë) pousse les membres d’une organisation a une proactivité sans limite, et la numérisation du travail abolit les frontières entre les espace professionnels et personnels. La réponse la plus fréquente est de travailler plus longtemps et d’assumer des charges de travail de plus en plus lourdes.

On parle de stress au travail « quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre » (1) Le stress intervient lorsqu’il y a un décalage entre la perception de ce qui lui est demandé et les moyens à sa disposition pour le réaliser. Le stress vient donc d’une difficulté à s’adapter à des conditions inhabituelles.

Les facteurs pouvant contribuer à générer du stress au travail, des symptômes et parfois des maladies sont nombreux, ceux les plus souvent cités étant :

L’organisation du travail, avec des activités non planifiées, des missions imprécises ou contradictoires, des horaires de travail inadaptés à la vie familiale et sociale, de nouveaux modes d’organisation (polyvalence, flux tendu…), l’instabilité des contrats de travail…

Le travail à effectuer, avec de fortes exigences quantitatives et qualitatives, des activités monotones, fragmentées, sans autonomie, des risques inhérents à l’exécution même de la tâche…

L’environnement physique et technique, avec des nuisances physiques (sonore, température, …), un aménagement inadapté des lieux de travail (manque d’espace ou d’éclairage…)

L’environnement socio-économique de l’entreprise, avec une mauvaise santé économique de l’entreprise et l’incertitude sur son avenir.

Les facteurs psychosociaux, avec le manque de solidarité de la part des collègues et/ou de la hiérarchie, un management déficient ou autoritaire, la non-reconnaissance du travail réalisé.

Les situations stressantes qui s’installent dans la durée ont toujours un coût pour la santé des individus qui les subissent. Le stress peut entraîner des états de fatigue, d’anxiété, de dépression, de perte de sommeil, des douleurs musculaires ; des troubles de l’alimentation ; des addictions au travail, des burnouts et bien d’autres problèmes de santé. Ces situations stressantes se répercutent également sur le fonctionnement des entreprises (démotivations, arrêts et accidents du travail, burnout, turnover, baisse de qualité…).

De nombreuses maladies liées au stress peuvent être facilement prévenues quand les dirigeants d’entreprises commencent à se préoccuper de la santé et du bien-être au travail. Soit par des mesures symptomatiques « de surface » pour tenter de remédier, l’une après l’autre, aux multiples causes de stress identifiées ; soit par une démarche systémique qui vise à changer en profondeur les règles structurelles qui entretiennent la souffrance au travail. Par exemple en alignant l’ensemble des relations au sein du système sur une nouvelle vision de l’entreprise, dans laquelle la performance et le bien-être sont deux éléments indissociables.

Niveau de santé et bien-être et performance de l’entreprise

Toute intervention nécessite un feedback sur les progrès réalisés. Voici quelques critères mesurables qui découlent d’une amélioration du niveau de satisfaction au travail :

Niveau des risques psycho-sociaux (RPS) : surcharge de travail, manque de moyens, ou d’autonomie, les violences internes (harcèlement, conflit…) ou externes (insultes, menaces, agressions…) à l’entreprise

Taux d’absentéisme et dépenses de santé :  nombre de congés de maladie, d’arrêts de travail

Taux de turnover : fidélité accrue des collaborateurs aux entreprises qui offrent un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Image de l’entreprise : facilité des organisations à recruter les talents dont elle a besoin.

Niveau de productivité : il découle en grande partie d’un niveau élevé de motivation et d’implication des salariés dans la réalisation d’un travail qualitatif

Créativité et innovation : implication des collaborateurs dans des démarches de mise en place de démarches d’intelligence collective, et nombre de nouveaux produits ou services mis sur le marché.

Niveaux d’incidents qualité ou de plaintes clients : des collaborateurs non stressés et à l’esprit clair ont de meilleures relations et prennent de meilleures décisions.

De nombreuses études (3) apportent des données chiffrées sur l’impact des mesures de santé et bien-être sur l’amélioration des critères cités. Selon une étude d’Havard et du MIT de 2011 (4), les salariés heureux seraient en moyenne 31 % plus productifs ! Si l’on en croit ce chiffre, le bien-être au travail aurait donc un réel impact sur la productivité des collaborateurs. Bien-être au travail et performance de l’entreprise sont deux notions indissociables. C’est une démarche « gagnant-gagnant », qui permet de mieux prendre en compte les attentes des collaborateurs en tant qu’individus tout en apportant des bénéfices concrets à l’entreprise.

Si cette forte corrélation entre bien être et performance est bien démontrée et connue de nombreux chefs d’entreprises qui investissent parfois de façon importante dans la qualité de vie et les conditions de travail (QVCT) des collaborateurs, comment expliquer que le monde du travail puisse encore produire tant de souffrance. Je pense que la réponse se situe dans la manière de concevoir les mesures d’amélioration du bien-être dans l’entreprise. Le niveau d’intervention fera dans ce domaine toute la différence.

Comment améliorer la santé et le bien-être dans l’organisation ?

Rappelons-nous de la définition de la santé de 1948 selon l’OMS « La santé est un état de complet bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité. » Cette définition qui ne fait pas de distinction entre santé et bien-être, ne dit rien du processus de santé pouvant mener au « complet bien-être » semble peu appropriée au monde des organisations.

Quel modèle de santé pour l’entreprise ?

Une définition plus récente (Hubber et Col., BMJ 2011) définit la santé comme « la capacité à s’adapter et se prendre en charge face à des problèmes physiques, émotionnels et sociaux”. Cette définition propose une vision globale, contextualisée, systémique et dynamique de la santé, totalement applicable à une organisation, dans la mesure où cette dernière est conçue en tant que système vivant, c’est à dire ouvert, sensible et en quête de santé pour mieux réaliser sa raison d’être. Elle précise également en grande partie les processus clés pouvant mener à la santé du système, à savoir le développement des capacités de résilience et aussi le niveau de responsabilité individuelle de ses membres face aux événement qui peuvent impacter sa santé. La santé d’un système vivant dépend de sa capacité à s’adapter aux aléas de son environnement pour poursuivre son développement et sa croissance, guidée par la vision de ses contributions sociales et économiques. Le niveau de bien-être des membres du système devient alors la mesure et non pas l’objectif de la santé.

Pour illustrer ces propos, prenons le cas de la maladie d’un individu. Dans un modèle biomédical, on recherchera à identifier l’agent pathogène observable supposé être la cause du symptôme et agir dessus de façon symptomatique. Dans une approche écosystémique, le symptôme est une communication à propos de relations dysfonctionnelles (à soi, aux autres, à l’environnement et au monde) qui au sein du système s’opposent à la croissance de l’individu. Dans cette vision, la priorité est d’aider l’individu à construire un équilibre de vie plus en adéquation avec la réalisation de ses aspirations les plus profondes.  Il convient alors de reconnecter l’individu à ses sources de vie et de lever les freins à ce qui peut y faire obstacle.

Il en est de même dans l’organisation en tant que système vivant. Un dysfonctionnement organisationnel peut être traité de manière symptomatique s’il est localisé ou global quand il affecte l’ensemble du système.

Intervenir sur la « structure de surface » ou la « structure profonde » du stress

Une intervention « de surface » est un traitement symptomatique qui consiste à répondre aux dysfonctionnements ou insatisfactions explicites et souvent financières des collaborateurs, en verdissant les espaces de travail, à installer des distributeurs de café gratuits, un babyfoot, des cours de yoga, ou d’ouvrir une ligne téléphonique pour que les salariés en détresse puissent appeler un psychologue. Ces mesures ont-elles la capacité à établir un niveau de santé et de bien-être durable ? Probablement pas. Car dans bien des cas les membres d’un système en souffrance, et en particulier son dirigeant, ne sont pas en mesure d’identifier les causes profondes et de la souffrance au travail ou des baisses de performances économiques ou financières.

Une intervention sur la structure profonde d’une organisation consiste à considérer celle-ci comme un système vivant en quête constante d’équilibre pour pouvoir s’adapter et poursuivre sa croissance dans un environnement qui change sans cesse et qui est source de crises régulières. Dans cette optique, la qualité des relations et leur efficacité à contribuer à l’équilibre du système ont bien plus d’importance que les caractéristiques de ses membres. De même que la santé individuelle dépend de la capacité de nos différentes parties de nous (nos organes) à communiquer entre elles, et à collaborer pour maintenir l’intégrité de la personne. Considérer les membres de l’organisation comme les organes vitaux d’un organisme vivant peut faciliter la compréhension des mesures les plus appropriées à la prospérité durable de l’organisation.

Dans cette dernière hypothèse l’intervention prioritaire s’adresse à la vision de l’entreprise et en particulier celle de son dirigeant. La vision est la direction à suivre par les membres de l’organisation. La vision est souvent confondue avec l’ambition économique de l’entreprise (par exemple être le premier sur un marché) La vision véritable concerne la création de quelque chose qui n’existe pas encore, et qui peut apporter un plus dans l’amélioration de sa communauté. La vision a pour fonction de focaliser l’attention de ceux qui ont envie d’y adhérer et de s’impliquer. La formulation d’une vision qui associe bien-être et performances individuelles et collectives des collaborateurs, et aussi de ses parties prenantes, a le pouvoir de faire émerger à la fois l’énergie humaine dont elle a besoin pour mettre en œuvre la vision et aussi les relations dysfonctionnelles qui y font obstacle. Une fois la vision définie et partagée, il appartient au chef d’entreprise la décision stratégique de tout faire pour faciliter la capacité des collaborateurs à « s’adapter et se prendre en charge » face aux difficultés physiques, émotionnelles, sociales et économiques que l’organisation rencontrera inévitablement. Ces changements impliquent souvent une nouvelle hiérarchisation des valeurs de l’entreprise et la mise en place de nouvelle stratégies.

Les approches génératives du bien-être au travail

Les changements produits par une vision de la performance de l’organisation au service du bien-être de ses membres (et non l’inverse) sont dits génératifs (Robert Dilts et Stephen Gilligan). Ils consistent à identifier la « structure profonde » des ressources individuelles et collectives et à en faciliter la transformation dans les multiples contextes où elles n’ont pas encore été utilisées. Le changement génératif implique l’identification et l’activation de ressources dormantes, afin de les rendre plus accessibles et mobilisables. Les approches génératives du changement reposent sur le soutien apporté aux individus dans leurs efforts de résolution des problèmes, et l’acquisition de nouvelles compétences. Lorsque de nouvelles ressources sont mises à jour, libérées et développées, les problèmes qui nécessitent l’intervention de ces ressources pour être résolus émergent et se règlent de façon naturelle et sans effort.

Par analogie, le développement évolutif d’une espèce biologique intervient lors de ses interactions avec un environnement en générant de nouvelles expressions, par exemple une « métamorphose. » à l’intérieur de la forme de vie d’une espèce.

Un critère clé de santé, de prospérité, de bien-être et de survie de tout système est sa capacité à « être en forme » pour faire face aux événements imprévisibles du futur ; cela nécessite une préparation à la maîtrise du processus d’adaptation au changement et d’exploitation des opportunités qui peuvent émerger, souvent de façon inattendue ou spontanée, chez une personne, un groupe ou une organisation en évolution. La mise en place des ressources chez l’ensemble des membres de l’organisation réduit le besoin de « gérer la crise » et les multiples souffrances qu’elles peuvent produire.

Une vraie générativité nécessite l’éclatement ou la destruction des structures mentales et organisationnelles précédentes devenues trop rigides pour pouvoir s’adapter aux changements. Cette destruction peut être cause de peurs non intégrées, et n’est possible que si on apprend à rester centré en soi et connecté à un champ de conscience plus vaste contenant toutes les expressions nouvelles de la vision. Les étapes générales d’un processus génératif permettant de s’extraire des anciennes rigidités, sont la déconstruction, puis l’enrichissement/expansion de la conscience, et enfin la reconstruction/réorganisation du système vivant à partir d’une nouvelle vision de l’entreprise et plus susceptible de produire durablement santé et bien-être et performance. Les processus génératifs reposent sur le postulat que les individus possèdent les ressources dont ils ont besoin pour gérer leur vie et leur croissance de façon efficace.

Il est facile d’imaginer que tous les dirigeants d’entreprise ne sont pas prêts à adopter une démarche qui nécessite un travail sur la « structure profonde » de leurs propres sources de santé et de bien-être et aussi de leurs propres limitations, afin d’en transférer les principes à l’organisation qu’ils influencent en tant que leader.

Que peut faire un coach de santé et bien-être en entreprise ?

La mission principale d’un coach de santé et bien-être en entreprise devrait être la création d’une culture qui donne la priorité à la santé et au bien-être de tous ceux qui soutiennent et contribuent à la raison d’être de l’organisation. Ces réalisations impliquent un travail d’équipe avec l’intervention de différents spécialistes de la santé et du bien-être. La performance de l’entreprise découle naturellement de la création d’un environnement de travail positif, du niveau de satisfaction et motivation des individus, de la réduction de l’absentéisme, de l’augmentation de la productivité, etc. Les moyens proposés par le coach de santé et bien-être seront adaptés au niveau de conscience et d’attente de ses dirigeants. Voici un aperçu de ce que peut faire un coach de santé et bien-être en entreprise :

Le coaching du dirigeant ou du comité de direction. C’est à ce niveau que les prises de conscience du dirigeant peuvent le plus influencer les décisions en matière bien-être et performance. Soit pour décider des mesures sur la structure « de surface » ou « profonde » La vision du dirigeant constitue l’élément de départ à partir duquel l’objet et la profondeur des changements seront mis en œuvre. La vision est également le point de référence à partir duquel le système peut se réorganiser et se réaligner de manière plus saine. L’implication et l’exemplarité du dirigeant conditionne grandement la mise en œuvre des décisions, et les résultats attendus

Le coaching individuel : il permet aux collaborateurs de définir leurs besoins en matière de santé et de bien-être, et les moyens d’y parvenir, par exemple en modifiant leurs habitudes de vie. Le coaching peut également porter sur la gestion du stress et les stratégies d’adaptation, ou aider le collaborateur à donner du sens à son activité et sa fonction, et à établir des relations plus saines avec ses collègues.

La création d’activités de bien-être : mis en œuvre au sein de l’organisation, ces programmes concernent par exemple l’amélioration des pratiques physiques, alimentaires, la gestion du stress… Les coachs peuvent jouer un rôle de conseil auprès de la direction, par exemple pour recommander le financement des abonnements à des salles de sport, des installations de remise en forme sur le lieu de travail, des incitations à se déplacer à vélo, des espaces pour la méditation/le repos, des collations saines gratuites (comme des fruits), ou des journées consacrées à la santé mentale.

Les conseils sur le travail à domicile : le travail à domicile ou hybride bouleverse les habitudes du salarié en l’affranchissant des limites de temps, d’espace, et aussi au manque de contacts humains. Ces situations pouvant être sources de stress, le coach abordera les questions de fixation de limites, d’ergonomie des postes de travail, des choix alimentaires appropriés et de l’intégration d’exercices dans la journée.

L’éducation à la santé : elle peut se réaliser sous forme d’organisation d’ateliers, de séminaires ou de webinaires pour sensibiliser les salariés à l’intérêt des modes de vie sains, en rapport avec la nutrition, l’exercice, la gestion du stress et la santé mentale. L’accent sera mis sur la motivation et la responsabilisation de l’individu dans la mise en œuvre de ces nouvelles habitudes de vie plus saines. Le collaborateur est invité à être le chef de projet de sa propre santé et de son bien-être, en devenant autonome dans la détermination de ses objectifs, des moyens, des critères de progression et de réussite, mesures et des ajustements à réaliser. Le soutien relationnel du coach joue un rôle clé.

Le renforcement de l’esprit d’équipe : des activités favorisant une culture de travail saine et positive par l’amélioration de la communication, de la collaboration et le sentiment d’appartenance à une communauté, peuvent contribuer à renforcer l’esprit d’équipe.

Le coaching de rétablissement : il s’adresse aux collaborateurs que la maladie a éloignés durablement de l’entreprise et qui ont besoin de se réinvestir dans la même fonction, ou parfois une autre activité.

Une synergie et collaboration avec les services internes ou externes à l’entreprise chargés de la prévention des risques psycho-sociaux

Les compétences et outils du coach de santé et bien-être dans l’entreprise

Les compétences requises sont à la hauteur des changements attendus par le chef d’entreprise. Les compétences minimales sont celles du coaching de santé, c’est-à-dire l’intégration de la posture non directive de l’accompagnant, des savoirs sur la psychologie de la santé, les mécanismes du stress et les conditions d’apparition des pathologies individuelles ou organisationnelles, et enfin les méthodologies du changement comportemental dans le domaine de la santé.

Puis rappelons que le coaching de santé organisationnel nécessite des compétences systémiques qui permettent l’identification des « pathologies organisationnelles », les relations qui en favorisent l’émergence, et les conditions de création d’une homéostasie organisationnelle plus harmonieuse et plus apte à affronter les défis du futur.  Plusieurs outils ou modèles pourront être utiles au coach de santé et bien-être dans l’entreprise, par exemple

La théorie organisationnelle de Berne ou TOB : elle repose sur les principes et concepts de l’Analyse Transactionnelle. Cet ensemble d’outils permet de comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage (contrôle des performances) d’un groupe ou d’une organisation, en facilitant le diagnostic les causes des problèmes ou dysfonctionnements des groupes et des équipes, et d’intervenir dessus avec pertinence.

La spirale dynamique de Don Beck et Chris Cowan : ce modèle développé sur la base des théories de Clare W. Grave, présente les différentes étapes du développement humain individuel ou collectif tout au long de l’évolution. Chaque étape est caractérisée par un système de valeurs et croyances, des modes de pensée, et des rapports différents à la réalité.

L’approche narrative de Michael White : elle repose sur l’idée que les récits que nous produisons en permanence sur notre vie peuvent soit nous enfermer, soit nous libérer, et qu’il existe toujours une multiplicité de points de vue pour rendre compte d’une situation. Ce modèle permet l’identification de l’histoire du problème et ses effets sur la vie de la personne, puis la construction d’une histoire préférée qui la conduit loin de son histoire problème.

La modélisation des facteurs de succès (SFM) de Robert Dilts : ce modèle repose sur la modélisation d’entrepreneurs dits de « nouvelle génération » dont la particularité cest de vouloir créer de la richesse dont toutes les parties prenantes pourront bénéficier : l’entreprise par la qualité de ses performances financières, les clients par la mise sur le marché de produits ou services améliorant leur qualité de vie, les dirigeant et ses équipes par les gains de compétences et de croissance professionnelle et personnelle, et les investisseurs par la rentabilité de leurs financements. Un modèle SFM a été spécialement conçu par R. Dilts et E. Mazza pour les entreprises de santé.

WellScan du Dr Denis Lamboley : c’est un outil d’évaluation systémique et opérationnelle des facteurs clés de la performance sociale d’une entreprise, d’une équipe, d’un collectif, ou d’un salarié. Il mesure par exemple les paramètres suivants : les niveaux d’adaptation au stress et à la pression, les évaluations cognitive et émotionnelle, la santé et l’énergie perçue, le relationnels et l’ambiance au travail, les conditions de travail et la gestion du temps, la charge de travail, les facteurs managériaux et organisationnels, les index QVT, Flow, RPS, et l’index de Burnout.

Dr Jean Luc Monsempès, formateur en coaching de santé

https://www.coaching-sante.net/

 

Sources